（集团常务副总裁 傅融）
根据上半年工作中发现的问题，结合年度指标及下半年的行业发展趋势，现在我就下半年整个建材板块重点工作计划作如下安排：
1、全力冲刺全年指标，着力攻克各项难题
各子公司在下半年要全力冲刺，克服困难，完成全年各项指标。计划启动江晨砼与永康砼新办公楼的建设，拟定江晨石料后续安排，要力争落实金华砼新场地的选址问题，重新盘活江晨砼原场地，激活湿拌砂浆开拓计划。
2、持续抓好资金回笼，降低应收账款总额
我们是要清醒地认识到历史应收账款工作现状存在这么几个问题：1、应收账款总额居高不下；2、历史遗留问题多；3、坏账处理不规范；4、账目分析不细致。究竟有多少老帐是可以收回？有多少老帐应该做坏账处理？没有人暂时能说清楚。所以下半年对老帐做一个系统的梳理，把总额确认好、把规模降下来、把责任压下去。对于新账，我们还是要一如既往地按目标责任书进行考核。资金是企业的生命线，各位总经理要下决心、定思路、想办法加快应收未收的销售款回笼速度，为企业发展续上新的动力。我们要控制应收账款余额的增长速度。只有把钱收回来的利润才是实实在在的利润。
3、完善应收账款制度，成立专项清收小组
目前集团的应收账款考核机制及管理制度不成系统，分散在相关通知制度里，容易相互矛盾，难以形成合力。我建议建材事业部、财务部、在下半年系统整理和拟定一个专项的《应收账款管理制度》，对坏账认定标准、激励考核机制、清收流程手续、起诉及后续执行等进行明确。同时，成立应收账款专项清收小组，真刀真枪地去“要钱”，专门负责领导子公司执行应收账款的清收和执行工作，。以后法务部起诉成功后，相关资料工作移交给清收小组。我们一定要把历史应收账款逐条建档、逐件分析、逐个清收，主动把泡沫挤破、把资金回笼到公司账上。
4、加强合规意识引导，提升营销管理水平
现代社会是商业社会，也是法制社会，对销售人员的商业谈判、法律知识、风险管控和成本概算等能力提出了极高的要求。所以，我们要提升全体营销人员的合规意识引导，要引进来、送出去，加大对业务员的法务培训和综合能力提升。要有专门的制度、流程和机制来约束销售合同的规范签订。营销人员要有法律分析、实力预判、过程跟进的风控意识。我们要勇于打破常规，引进系统的销售培训或跨行业招录销售人才，以优化销售人员的知识结构、年龄层次和专业能力。
5、重视精细化管理，提高企业经营效益
我们的生产还是粗放型管理。我们要思考，能不能引进ＥＲＰ等生产管理系统、5Ｓ标准化或其他精细化管理。我们要学会利用互联网软件，把搅拌楼数据、原材料库存数据、仓库零部件数据、销售需求数据、车辆运输数据，乃至员工工资绩效数据和财务数据，形成一个信息化互联数据库，可以实时管控生产流程、可以追溯产品质量、可以同步匹配生产物资。通过流程化、标准化、信息化实现生产精细化、管理实时化、效益最大化。
6、树立安全出效益，品质打市场的意识
安全警钟要长鸣。前几天金华回溪街还发生搅拌车压死电动车驾驶员的意外事故。各位总经理一定要警惕，不能麻痹大意，不仅要注意生产安全、运输安全，也要注意员工身体健康，做好职业病预防和入职体检，提前规避相关风险。像今年这样的安全大检查和安全会议，以后要年年开，形成常态机制。而且建材事业部、人资部合作要出台制度，要求子公司所有生产相关人员转正前集中学习公司相关安全制度、政策，要求安全生产教育和宣传实现全年覆盖、全员参与、全部达标。
我们的试验室技术还是要加强。一方面通过聚羧酸等技术的引进和优化，提高混凝土强度；一方面要提高试验室人员的技术水平，我有个想法，是对高职称、高水平、能带队伍的试验室主任打破目前的薪资框架约束，对特殊人才给予特殊薪资，鼓励试验室主任在金厦成长、在金厦发展、为金厦培养人才；一方面要坚持送出去学习培训，凑一起内部交流大比武，探索建立内部技术岗位的职称薪酬制度。混凝土质量要好，原材料要控制好；市场竞争再激烈，质量第一的底线要守住；利润考核再严格，偷工减料的红线不能碰。我们要做百年金厦，要做社会尊敬的企业。
7、试行人才储备计划，持续提供发展动力
企业发展靠管理，优秀的管理离不开优秀的管理人才。因此，我们要实现五年业绩规划，必须也要做好五年的人才规划。现在建材公司缺营销人才、技术人员和高素质的管理人员。所以我们要一手抓人才储备。目前人力资源部已经拟定好了人才储备方案初稿，正在征询子公司的意见中。我们要按统分结合、优胜劣汰的原则，建立从高层到中层到基层，从集团到子公司不同层级的人才储备机制，覆盖销售、财务、综合、生产、技术各条线。对纳入储备的人才实行高薪资、高要求、高标准、高淘汰的管理。以后内部中高层岗位空缺，优先考虑储备人才提拔和公开竞聘。一手抓人才引进。着眼未来，引进优秀的各类管理经营人才，尤其是混凝土行业的精英骨干要参照市场行情，用于打破既有薪酬惯例，实行特殊人才、特殊政策、特殊激励。一手抓人才激励。集团已经在做方案，探索推出特殊的激励政策，留住现有表现优秀、对企业忠诚的骨干人员，让老实人、实干家、有才者，凭业绩说话、靠能力吃饭，分享企业发展红利。在座的总经理都是子公司的经营管理负责人，拥有为公司为集团培养人才的义务和责任，要主动发掘并大力培养值得培养的“潜力股”，要合理激励并向集团大力举荐可以独当一面的“顶梁柱”。
8、全面开展定编定岗，充分发挥人力资源
蒋董以前说过一句话，说3个人做5个人的事情拿4个人的工资。我们现在各家砼公司的人员编制处在50-120人之间不等，个别公司的人员编制与企业效益和生产规模不匹配。同样一家公司，有的是一人身兼数职，忙的要死；有的是一岗多人，空的要死；有的是指挥的多，干事的少；有的是紧缺岗位人员不配备，非核心部门闲人一大堆。下半年，集团人资部和建材事业部要全面梳理砼公司的人员配置问题，按规模、按效益、按实际情况，合理地设计岗位人员编制，把岗位编制和薪酬资源向核心部门、紧缺部门倾斜，把调整出来的岗位用来储备优秀人才、后备大学生、青年员工。先“瘦身”甩去“肥肉”，再练“肌肉”增强“体魄”，逐步实现从“虚胖”到“强壮”的蜕变。