集团董事长助理 邵建根
通俗地讲，应收账款是企业已经给了客户商品，而货款还在客户手中的款项，原因就是双方交易运用了赊销方式。在赊销业务中，企业的物流与资金流不同步，企业发出商品并开发票确认收入后，货款却不能同步回收，这种没有货款回笼的销售收入，势必会形成没有现金流入的会计利润。应收账款管理历来都是企业经营管理的重点，但又是难点，对全垫资的预拌混凝土企业来说尤其重要。
调研中发现，集团所属八家砼公司应收账款占用总体偏多，而且今年应收账款清收工作推进又比较缓慢。为了盘活资金，降低财务成本，保证集团资金链的正常运转，集团已把清理和催收应收账款工作列为下半年的重点工作之一，笔者认为应收账款的管理主要应从以下几环节去努力：
一、事前准备。所谓事前准备就是指供商砼之前的应做工作，事前工作主要分以下步骤。首先，把好了解客户关。从理论上说砼公司开拓新的市场或发展新的客户时，应当对潜在客户进行必要调查了解，收集潜在客户的基本信息，初步做到“了解你的客户”。但由于商品混凝土企业之间市场竞争的日趋激烈，为了抢夺市场份额，砼公司往往会成为弱势群体，话语权基本掌握在建筑方手中，要做好详细尽职的调查并不容易。尽管如此，对客户开展基本的了解工作还是要做到位的，这是防范应收账款风险的第一步。其次，把好谈判博弈关。销售企业对客户提出的标的、数量、质量、交货期、交货地点、付款方式及违约责任进行认真分析和测算，特别是让利幅度是否达到了“临界点”，而后再决定是否接受订单。业务谈判是一场真正的博弈，由于当前混凝土市场同质化的恶性竞争，又给业务谈判增加了难度。再次，把好签订合同关。砼公司必须实行合同管理制度，授权有关人员与客户签订销售合同，并且销售合同应当通过法律顾问等专业人员审核把关。砼公司原则上要做到“不见合同不供货”，如遇特殊情况先发货，事后必须要补签合同。营销人员一定要重视这一环节，否则一遇纠纷我方就处于不利地位。销售合同一经签订，不得随意变更，如有变更，双方应充分协商，达成一致后签订补充合同，以维护购销双方的合法权益。
二、事中控制。事中控制是指已签订合同且在供商砼过程中应该做的工作。建立应收账款分户账。在总分类账的基础上，再按信用客户的名称设置明细分类账，营销人员应详细、序时地记载与各信用客户的往来情况。砼公司全部的赊销业务都应准确、及时、详细登入相对应客户的明细分类账，全面反映每个客户的赊欠情况。明确职责相互配合。目前集团已组织相关部门修订应收账款的管理制度，以进一步明确各部门的岗位职责和业务操作流程。应收账款管理工作是一项系统的工作，各砼公司作为第一责任人承担主要的管理工作，集团各部门与各砼公司要相互配合、相互支持，不能相互推诿，确保应收账款管理工作的有序性和实效性。实行定期对账工作制。砼公司要制订一套规范的对账制度，营销部应当定期到现场或通过信函等方式与客户核对应收账款账面余额，保持双方账目相符。对账工作绝对不能采取电话或口头形式，对账单和询证函要有欠款方有权签字人签字和盖章，以便形成具有法律效律的文书。对账工作可以与催收正常应收款工作相结合。在应收账款形成的初期开始就对客户动态情况进行监控，营销人员要勤跑工地，加强与客户的联系和交流，用服务去感动客户，为货款回笼打好伏笔。在履约中若发现客户资金运转存在问题时应商量对策，及时采取措施，从事中把好应收账款风险关，尽量避免公司的资金遭受损失。
三、事后管理。事后管理是指自合同约定应收但未收回开始应做的工作。一是要加强应收账款的账龄分析。一般来说，应收账款账龄越长，不确定的因素越多，催收的难度越大，收回的成功率越低。所以要加强应收账款动态监控，建立应收账款帐龄分析制度，根据账龄的长短而采取相应的催收方式。二是要加大逾期应收账款清收力度。砼公司应建立和完善应收账款内部控制制度，严格关注客户的动态经营情况，控制客户的信用额度。应当按“谁销售，谁收款”原则将货款回笼分解到每个营销人员身上，并制定切实可行的收款计划，明确收款金额和期限。针对逾期应收账款，营销人员除了要勤跑工地外，必须还要厚着脸皮“缠”住客户，要有一股韧劲与客户“磨”。营销人员可以利用一切可以利用的手段，与客户周旋，直至收回货款。集团下半年将成立应收账款清收部，引导和配合各砼公司开展应收账款的清收，同时定期讨论分析应收账款的变动情况，制定应采取的有效应对措施。三是要充分运用法律武器清收。根据客户的实际情况，逐户进行分析，采取一户一策加以催收。对那些有实力又不配合的客户，我们应毫不犹豫拿起法律这一有效武器，但砼公司应密切注意应收账款的诉讼时效问题，合理利用诉讼时效中断的法律规定，确保债权法定追索权的延续。营销人员在催收的过程中要给客户发书面的催款函，并留有回执，保存起诉依据和证据。四是要灵活运用以物抵债处理方式。营销人员当发现客户运转困难，已没有现金资产但有其它物品时，应及时向公司汇报，制定以物抵债方案，通过第三方评估，确定一个相对合理接收价格，尽量减少公司的损失。
综上所述，由于预拌混凝土行业入门门槛低，产能过剩，竞争激烈，这已是不争的事实。我们无力改变当前这种同质化的竞争局面，只能改变我们的内部管理，向管理要效益，向精细化管理靠拢。集团各部门、各公司应齐心协力，从应收账款管理为切入点，根据“没有现金流量的利润不是利润”的原则对应收账款实行事前、事中和事后的全过程控制，加速应收账款回笼，降低应收账款转换成坏账的风险，提高企业的资金使用效率，确保企业经营利润的实现，确保企业可持续发展。